Gesundes Führungsverhalten und Führungskräfteeinbindung in den BGM Prozess

Die Rolle der Führungskraft im betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)?

Gesundheit gehört zu den wichtigsten gesellschaftliche, ökonomischen und persönlichen Gütern. Nach der Definition der World Health Organization (WHO) ist Gesundheit ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit und Gebrechen (vgl. Pollner, 2015, S.22). Die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung verbringt einen Großteil der täglichen Wachzeit am Arbeitsplatz. Dementsprechend stellt der Arbeitsplatz eine besondere Bedeutung für die individuelle Gesundheit dar. Glücklicherweise lässt sich beobachten, dass die körperlichen Belastungen in den westlichen Industrieländern seit den 80er Jahren  des letzten Jahrhunderts enorm abgenommen haben. Gleichzeitig ist eine Verschiebung hin zu den arbeitsbedingten psychischen Belastungen erkennbar. Hintergründe hierfür sind bereits beschriebene Faktoren wie Arbeitswandel infolge der Globalisierung, technischer Fortschritt und vermehrt auftretende Wirtschafts- und Finanzkrisen. „Die Merkmale, die moderne Arbeit beschreiben, sind vielfältig und erschreckend zugleich: Verdichtung, Beschleunigung, enorme Informationsflut, Multitasking, laufende Unterbrechungen, hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit, Mehrarbeit in weniger Zeit, jederzeitige Erreichbar- und Verfügbarkeit, steigender Termin- und Leistungsdruck, sinkender Gestaltungsspielraum, massive Zunahme beruflich bedingen Pendelns und steigende Angst um den Arbeitsplatz“ (Feßler & Guldenschuh-Feßler, 2013, S.8). Eine gesunde und leistungsbereite Belegschaft sind Grundvoraussetzung um unter diesen Rahmenbedingungen bestehen zu können. Einer der bedeutendsten Faktoren für das Gelingen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und damit der Erreichung von Mitarbeitergesundheit, stellen die Führungskräfte dar. „Die Förderung von Gesundheit und Persönlichkeit, Optimierung von Aufgaben und Abläufen sowie Personalentwicklung und Qualifizierung ist ohne überzeugte Führungskräfte nicht möglich. Die Aktivität und die Vorbildfunktion des Managements stehen an erster Stelle der wichtigsten Erfolgsmerkmale bei Veränderungsprozessen. “ (Meierjürgen & Scherrer, 2004, S.192). Den Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit wurde bereits durch zahlreiche Studien belegt. Es besteht ein nachweislicher Zusammenhang zwischen Mitarbeiterführung und dem psychischen Befinden sowie der physischen Gesundheit von Beschäftigten. Eine Studie der BKK im Jahr 2008 hat beispielsweise aufgedeckt, dass sich etwa ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland durch das Verhalten des Vorgesetzten belastet fühlen. Gleichzeitig zeigen die Berichte der Krankenkassen, dass die Zahlen der Erkrankungen durch Stress am Arbeitsplatz seit den letzten Jahren stetig steigen. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass schlechte Führung krank macht (vgl. Feßler & Guldenschuh-Feßler, 2013, S.10).

Führungskräfte nehmen durch ihr alltägliches Handeln direkten und indirekten Einfluss auf die Gesundheit und Motivation Ihrer Mitarbeiter. Sie müssen beispielsweise für eine sichere Arbeitsumgebung sorgen, damit unterstellte Beschäftigte durch die Arbeit keinen gesundheitlichen Schaden erleiden. Dieser Faktor macht Führungskräfte die gut geschult und von einer gensundheitsgeprägten Unternehmenskultur überzeugt sind unumgänglich für ein erfolgreiches BGM. Zugleich sind Führungskräfte häufig selber Angestellte, die Anweisungen und Vorgaben der Unternehmensleitung unterliegen. Dies macht viele Führungskräfte sowohl zu Betroffenen, als auch zu bedeutungsvollen Partnern im BGM Prozess.

„Ihre Rolle und ihre Pflichten können Führungskräfte im Rahmen des BGM aber nur finden und ausfüllen, wenn sie die rechtlichen Grundlagen, insbesondere die rechtlichen Grenzen ihrer Vorgesetztenfunktion und –rolle im Unternehmen kennen“ (Neufeld, 2011, S. 105). Einer der ersten Schritte bei der Implementierung eines BGM ist somit eine eindeutige Definition der Verantwortlichkeiten und Aufträge. Dies kann beispielsweise in Form einer unternehmensinternen Richtlinie geschehen. Diese sollte ausführlich über die Zielsetzung, Vorgehensweise und möglichen Maßnahmen, sowie weitere Aufgaben im BGM informieren. Gleichzeitig sollten die Führungskräfte weitergebildet und bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützt werden (vgl. Neufeld, 2011, S. 105).

Die Führungskräfte sind diejenigen, die den Inhalten verfasster Unternehmensleitlinien erst Leben verleihen. Erst wenn ein Verständnis für die Gesundheitsstrategien bei den Führungskräften geschaffen worden ist, können sie diese auf die Mitarbeiter übertragen.

Esslinger, Emmert und Schöffski empfehlen hierfür die gleichen Möglichkeiten, die ebenfalls Teil der SKOLAWORK Potentialanalyse.  Im ersten Schritt empfehlen die Autoren Führungskräfte über den Sinn und Zweck eines BGM zu informieren. Den Verantwortlichen muss vermittelt werden, warum diese Strategien relevant sind und wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen können. Häufig fühlen sich Führungskräfte nicht direkt für dieses Thema verantwortlich. Nach ihrem Verständnis sind Spezialisten und Experten wie Betriebsärzte oder Arbeitssicherheitskräfte für die Erfüllung dieser Ziele verantwortlich. Zusätzlich ist vielen Führungskräften der Nutzen des BGM nicht ausreichend bewusst. Sie haben ein ausgeprägtes Verständnis von betriebswirtschaftlichen Zielen, aber Kosten-Nutzen-Zusammenhänge von Gesundheitsmaßnahmen sind ihnen neu (vgl. Esslinger, Emmert & Schöffski, 2010, S.188).

In einem nächsten Schritt ist es daher sinnvoll, durch spezielle Seminare  oder Webinare Wissen über gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung zu vermitteln. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sollten hier eine hervorgehobene Rolle spielen. Zur Sensibilisierung wird weiterhin der Einfluss von gesundheitsorientiertem Führungsveralten theoretisch beleuchtet und durch praktische Beispiele veranschaulicht und trainiert.

Die Gestaltung von Anreizen für Führungskräfte im BGM Prozess hat sich nachweislich als nützlich erwiesen. Führungskräfte brauchen genauso wie Mitarbeiter zum Jahresanfang Ziele, die es gilt bis zum Jahresende bestmöglich zu erreichen. „Finden Gesundheitsaspekte keine Berücksichtigung bei der Vereinbarung von Jahreszielen, setzt die Führungskraft andere Schwerpunkte in ihrer Arbeit. Die gute Messbarkeit in Form von Kennzahlen bildet zudem die Voraussetzung, die Zielerreichung und damit Leistung anhand dieser Größe zu messen und zu beurteilen“ (Esslinger, Emmert & Schöffski, 2010, S.188).

Diese Ziele sollten so formuliert sein, dass ökonomische Ziele immer die oberste Priorität haben, Rahmenbedingungen wie Gesundheitsaspekte sind jedoch zu berücksichtigen.

Quellen: 

Pollner, L. (2015). Gesundheitsmanagement in sozialen Einrichtungen: Schritte zur prozesshaften Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. Hamburg: disserta Verlag

Feßler, R. & Gukdenschuh-Feßler, B. (2013). Gesunde Führung – Mehr Erfolg durch Mitarbeiterorientierung. (2.Aufl.). Norderstedt: Books on Demand

Meierjürgen, R. & Scherrer, K. (2004). Wettbewerbsfaktor Gesundheit: Die großen Unternehmen. In Kuhn, D. & Sommer, D. (Hrsg.). Betriebliche Gesundheitsförderung – Ausgangspunkte – Wiederstände – Wirkungen. Wiesbaden: Gabler Verlag

Esslinger, A., Emmert, M. & Schöffski. O. (2010). Betriebliches Gesundheitsmanagement – Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischen Erfolgen. Wiesbaden: Gabler