Die richtigen Erfolgsfaktoren im BGM

BGM – ERFOLGSFAKTOREN EINES GANZHEITLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENTS

In geeigneter Fachliteratur lassen sich Strategien und Konzepte für die Implementierung eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements finden. Diese wiederum teilen alle, in Bezug auf eine nachhaltige Umsetzung, dieselben Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Implementierung eines BGM ist das Engagement der Geschäftsführung. Nur wenn das Gesundheitsmanagement auch als Führungsaufgabe erkannt wurde und in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern geplant wird, ist langfristig ein Mehrwert für die Betriebe zu erwarten (vgl. Wendling, 2009, S. 16). Wie bereits im Blogbeitrag zum betrieblichen Gesundheitsmanagement beschrieben, durchläuft ein strategisches BGM den PDCA-Zyklus. Eine Ist-Zustandsanalyse ist die Grundlagenarbeit der folgenden Schritte. Hier sollten Arbeitsbedingungen und –belastungen besonders herausgestellt werden. Nur durch ein fundiertes Kennzahlensystem können auch BGM-bedingte Verbesserungen aufgezeigt werden. Besonders in der Phase der Konzeption und Planung wird geschultes und erfahrenes Personal benötigt. An der Ernennung oder Einstellung eines verantwortlichen BGM-Beauftragten kommen die Unternehmen nicht herum. Der Arbeitsaufwand wird von den meisten Unternehmen unterschätzt. Häufig wird das BGM Mitarbeitern zusätzlich zu ihren eigentlichen Aufgabenschwerpunkten auferlegt (vgl. Wendling, 2009, S. 17).

Um den Anforderungen eines ganzheitlichen BGM gewachsen zu sein benötigt es ein Gremium aus Spezialisten, die zudem eine übergreifende Entscheidungsbefugnis haben.

Die gewünschte Wirkung des BGM bleibt aus Mangel an Ressourcen, in Form von Zeit und Geld, und Erfahrung, häufig aus.  Um Widerstände bei der Umsetzung bereits im Vorhinein zu minimieren, eignen sich Dienst- oder Betriebsvereinbarungen, in denen die Ziele, Kommunikationswege, Ressourcen und zuständigen Mitarbeiter schriftlich festgehalten werden. Diese Methoden unterstützen die Sinnhaftigkeit dieser mitarbeiterorientierten Personalpolitik zu kommunizieren und einen Wandel in der Unternehmenskultur einzuleiten (vgl. Wendling, 2009, S. 17).

Grundsätzlich ist der Aufbau von Strukturen ein essentieller Schritt bei der Implementierung eines BGM. Besonders wichtig sind hierbei die Festlegung von Organisationsstrukturen, Mitteln und Akteuren. In der Praxis hat sich der sogenannte „Steuerkreis BGM“ als geeignetes Werkzeug erwiesen. Das nachfolgende Zitat soll die vorherigen Feststellungen noch einmal bekräftigen.

„Wie die Praxis zeigt, legen Unternehmen, die keine Strukturen für ein BGM fixieren, das Thema zeitnah >>ad acta<<, weil es nicht den gewünschten Effekt bringt. Ohne die Einrichtung eines >>Steuerkreises Gesundheit<< werden Gesundheitsthemen häufig ohne Zieldefinition nach dem >>Gießkannenprinzip<< gestreut und scheitern wenig später an mangelnder Teilnahme der Mitarbeiter und Führungskräfte“ (Gimbel, 2014, S.22).

Viele Unternehmen versuchen immer noch punktuelle Aspekte der Gesundheitsförderung über Dienstleister abzudecken. „Größeres Potential für das BGM steckt allerdings in der gezielten Einbindung der Führungskräfte in derartige Prozesse, die hierfür qualifiziert werden müssen“ (Uhle & Treier, 2015, S. 202).

Mit anderen Worten bedeutet dies, dass sich zukünftig Führungskräfte aktiv in den BGM Prozess einbringen müssen, statt das BGM als reine Supportdienstleistung zu sehen, die nach Bedarf abgerufen werden kann. Dies wiederum hat zur Konsequez, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich über Wohlbefinden und Gesundheit auszutauschen können. Die Praxis zeigt jedoch, dass dies aus mangelnder Qualifizierung und der daraus resultierenden Unsicherheit nicht durchgeführt wird. Das Thema Gesundheitskommunikation und Führung wird im Kapitel 3.9.3 ausführlicher behandelt.

Wenn Mitarbeiter feststellen, dass Gesundheit im Arbeitsalltag in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten eine Rolle spielt, steigert dies erheblich die Wahrnehmung für Gesundheitskampagnen und Förderungsangebote (vgl. Uhle & Treier, 2015, S. 203).

Insgesamt hängt der Erfolg eines BGM von einem passenden Gesamtkonzept ab, hierbei spielen Festlegung von Zielen und Ressourcen, Führungskräfteeinbindung, Mitarbeiterorientierung und Kommunikation eine grundlegende Rolle. Die zuvor beschriebenen Faktoren bilden Grundlage der vorliegenden Untersuchung und werden zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal umfangreicher behandelt.

Die laut Wendling aufgeführten Gründe für das Scheitern der meisten BGM Projekte in der Praxis umfassen genau die zuvor beschriebenen Erfolgsfaktoren. 

1. Die Unternehmensleitung führt ein BGM nur aus Alibigründen ein. Die Konsequenz ist mangelnde Wirkungskraft der Konzepte, welche nicht als Führungsaufgabe verstanden und umgesetzt werden.
2. Die Planung und Strategie des BGM ist häufig nicht bis zum Ende durchdacht. Die Komplexität bei der Integration einer einflussreichen Gesundheitspolitik wird häufig unterschätzt. Das Feld an Belastungen ist sehr vielseitig und häufig gibt es keine universalen Lösungsansätze. Nicht selten ist die Konsequenz eine Unklarheit in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsbefugnis, was wiederum den Prozess schnell zum Erliegen bringt. Ohne festgelegte Ressourcen kann der für den Prozess notwendige Austausch aus den verschiedenen Unternehmensbereichen nicht stattfinden.
3. Die Arbeitnehmervertreter und Arbeitgeber haben nicht immer das gleiche Verständnis von betrieblicher Gesundheitspolitik. Uneinigkeit über „must have“ und „good will“ führt häufig zu Konflikten, die den BGM Prozess behindern.
4. Eine mangelnde Kommunikation führt häufig zu Missverständnissen. Vielen Mitarbeitern sind Sinn und Zweck von Gesundheitsmaßnahmen unklar, was wiederum häufig zu Rückhaltung oder sogar Abschreckung führt. Die Mitarbeiter fürchten die Kontrolle durch die Geschäftsleitung. Eine Überschreitung der Privatsphäre wird in vielen Fällen von skeptischen Mitarbeitern argumentiert.
5. Die Entscheider orientieren sich häufig nur an harten Kennzahlen. Wenn die erwünschten Ziele und Mehrwerte ausbleiben, werden Projekte wieder gestoppt.

(vgl. Wendling, 2009, S. 22)

Quellen:

Wendling, J. (2009). Werkzeugkasten für ein zukunftsorientiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Oder die Antwort auf die Frage „Warum sich BGM für Unternehmen lohnt“. Hamburg, Diplomica Verlag GmbH

Gimbel, B, (2014). Körpermanagement: Handbuch für Trainer und Experten in der betrieblichen Gesundheitsförderung. Berlin: Springer Medizin

Uhle, T. & Treier, M. (2015). Betriebliches Gesundheitsmanagement: Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen. (3. Aufl.) Berlin: Springer Verlag