Gesundheitskompetenz im Unternehmen stärken

Was Gesundheitskompetenz im Unternehmen bedeutet

Gesundheitskompetenz umfasst das Wissen, die Motivation und die Fähigkeiten, gesundheitsbezogene Informationen zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden. Dieses Verständnis wird unter anderem vom Bundesministerium für Gesundheit und vom Robert Koch-Institut zugrunde gelegt.

Im betrieblichen Kontext greift eine ausschließlich individuelle Betrachtung jedoch zu kurz.

Beschäftigte können Gesundheitswissen nur dann in konkretes Handeln übertragen, wenn die betrieblichen Bedingungen entsprechende Handlungsmöglichkeiten zulassen. Informationen zu regelmäßiger Bewegung haben beispielsweise nur begrenzte Wirkung, wenn Arbeitsabläufe keine ausreichenden Möglichkeiten für Bewegung oder kurze Unterbrechungen bieten. Ein Stressmanagement-Training kann individuelle Kompetenzen erweitern, dauerhaft hohe Arbeitsanforderungen jedoch nicht ausgleichen.

Gesundheitskompetenz ist damit nicht allein eine Frage dessen, was Beschäftigte wissen. Ebenso relevant ist, wie verständlich Gesundheitsinformationen aufbereitet sind, wie leicht Unterstützungsangebote zugänglich sind und welche Möglichkeiten die Organisation für gesundheitsgerechtes Handeln schafft.

Das RKI beschreibt Gesundheitskompetenz entsprechend als relationales Konzept, bei dem individuelle Fähigkeiten und die Anforderungen des jeweiligen Umfeldes zusammenwirken.

Gesundheitskompetenz beginnt mit einem konkreten Bedarf

Eine professionelle Betriebliche Gesundheitsförderung sollte nicht mit der Auswahl eines möglichst attraktiven Gesundheitsthemas beginnen.

Ausgangspunkt ist die Frage, welcher gesundheitliche oder organisationale Handlungsbedarf besteht und welche Veränderung erreicht werden soll.

Hierfür können unterschiedliche Informationsquellen zusammengeführt werden, beispielsweise:

• Mitarbeiterbefragungen
• Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastung
• BGM-Kennzahlen und Gesundheitsberichte
• Erkenntnisse zur Arbeitsfähigkeit
• Teilnahme- und Nutzungsdaten bestehender Angebote
• Rückmeldungen aus Führung, Personalbereich und BGM-Steuerkreis
• qualitative Informationen aus Workshops oder Multiplikatorennetzwerken

Diese Daten liefern nicht automatisch die passende Maßnahme. Sie ermöglichen jedoch eine fundierte Priorisierung.

Erst auf dieser Grundlage sollte entschieden werden, welche Beschäftigtengruppen adressiert werden, welche Kompetenzen gestärkt werden sollen und welche Form der Gesundheitsförderung dafür geeignet ist.

Dieses strukturierte Vorgehen entspricht auch dem Grundverständnis des GKV-Leitfadens Prävention. Betriebliche Gesundheitsförderung soll möglichst multimodal, ganzheitlich und innerhalb eines strukturierten Prozesses von Analyse und Maßnahmenplanung bis zu Umsetzung und Evaluation erfolgen.

Zielgruppen nach ihrer Arbeitssituation betrachten

Gesundheitsförderung wird häufig nach klassischen Zielgruppen wie Alter, Geschlecht oder Unternehmensbereich differenziert. Für die praktische Gestaltung ist jedoch mindestens ebenso relevant, unter welchen Bedingungen Beschäftigte arbeiten.

Arbeitszeit, Tätigkeit, Belastungsprofil, Standort, digitale Erreichbarkeit und organisatorische Rahmenbedingungen beeinflussen, welche Gesundheitsangebote sinnvoll und tatsächlich nutzbar sind.

Beschäftigte mit überwiegend digitaler Tätigkeit können beispielsweise gut über Onlineformate erreicht werden. Gleichzeitig können lange Sitzzeiten, Bildschirmarbeit, hohe kognitive Anforderungen oder fehlende Abgrenzung zwischen Arbeit und Erholung relevante Themen darstellen.

In Produktion und Logistik müssen dagegen Schichtsysteme, körperliche Anforderungen, Produktionsabläufe und teilweise eingeschränkte digitale Zugänge berücksichtigt werden. Hier können kurze arbeitsplatznahe Formate, Praxisimpulse oder Screenings besser geeignet sein.

Bei Beschäftigten im Außendienst oder in mobilen Tätigkeiten gewinnen zeitliche Flexibilität, ortsunabhängige Zugänge und ein geringer organisatorischer Aufwand an Bedeutung.

Zielgruppengerechte Gesundheitsförderung bedeutet deshalb nicht, für jede Beschäftigtengruppe ein eigenes Programm aufzubauen. Entscheidend ist die systematische Anpassung an Bedarf, Arbeitsbedingungen und Zugangsmöglichkeiten.

Das Ziel bestimmt das geeignete Gesundheitsformat

Nicht jedes Gesundheitsziel benötigt dasselbe Format.

Die Auswahl sollte davon abhängen, welche Funktion eine Maßnahme innerhalb des BGM erfüllen soll.

Information und Orientierung:
Digitale Lernimpulse oder kurze Informationsformate können Wissen vermitteln und Gesundheitsthemen verständlich einordnen. Entscheidend ist der konkrete Bezug zum Arbeitsalltag.

Praktische Anwendung:
Bei Bewegung, Ergonomie oder Entspannung können Praxisimpulse Beschäftigten ermöglichen, konkrete Übungen und Verhaltensweisen unmittelbar auszuprobieren.

Vertiefter Kompetenzaufbau:
Workshops und Seminare bieten Raum für Reflexion, Anwendung und die Entwicklung individueller Handlungsstrategien. Dies kann beispielsweise bei Stressmanagement, Selbstmanagement oder mentaler Gesundheit sinnvoll sein.

Individuelle Orientierung:
Gesundheitschecks und Screenings können persönliche Gesundheitsparameter sichtbar machen. Ein Messwert allein schafft jedoch noch keine Gesundheitskompetenz. Entscheidend sind eine fachliche Einordnung, verständliche Risikokommunikation und konkrete Hinweise für mögliche nächste Schritte.

Zugang und Sichtbarkeit:
Gesundheitstage können unterschiedliche Themen bündeln und einen niedrigschwelligen Einstieg in Gesundheitsangebote schaffen. Ihr strategischer Nutzen steigt, wenn sie mit weiterführenden Maßnahmen verbunden werden und nicht als isoliertes Einzelereignis stattfinden.

Die Qualität eines BGF-Portfolios bemisst sich damit nicht an der Anzahl unterschiedlicher Formate. Entscheidend ist, ob jedes Format eine nachvollziehbare Funktion innerhalb der übergeordneten Zielsetzung erfüllt.

Gesundheitskommunikation entscheidet über den Zugang

Ein fachlich hochwertiges Gesundheitsangebot entfaltet nur dann Nutzen, wenn die vorgesehene Zielgruppe davon erfährt und tatsächlich teilnehmen kann.

Gesundheitskommunikation ist deshalb keine nachgelagerte organisatorische Aufgabe, sondern Bestandteil der Maßnahmenplanung.

Welche Kommunikationswege geeignet sind, hängt wesentlich von der jeweiligen Beschäftigtengruppe ab. E-Mail und Intranet können für digital arbeitende Beschäftigte gut funktionieren, erreichen jedoch nicht zwangsläufig Mitarbeitende in Produktion, Logistik oder anderen arbeitsplatzgebundenen Tätigkeiten.

Je nach Organisation kann deshalb eine Kombination unterschiedlicher Kommunikationswege erforderlich sein, beispielsweise über Führungskräfte, persönliche Ansprache, QR-Codes, Plakate, digitale Gesundheitsplattformen oder lokale BGM-Multiplikatoren.

Dabei ist nicht nur der Kommunikationskanal relevant. Beschäftigte müssen schnell erkennen können, worum es bei einem Angebot geht, welchen Bezug es zu ihrer Arbeitssituation hat und welchen konkreten Nutzen eine Teilnahme bietet.

Niedrigschwelligkeit bedeutet tatsächliche Zugänglichkeit

Kurze Gesundheitsangebote werden häufig automatisch als niedrigschwellig bezeichnet. Für die betriebliche Praxis reicht die Dauer einer Maßnahme als Kriterium jedoch nicht aus.

Niedrigschwellig ist ein Angebot insbesondere dann, wenn zeitliche, organisatorische, räumliche, technische und kommunikative Barrieren möglichst gering sind.

Dazu gehören beispielsweise:

• einfache Anmeldeprozesse
• geeignete Teilnahmezeiten
• kurze Wege oder digitale Zugänge
• verständliche Kommunikation
• angemessene Dauer
• geringe technische Anforderungen
• Vereinbarkeit mit den betrieblichen Abläufen

Ein 20-minütiger Gesundheitsimpuls ist nicht niedrigschwellig, wenn Beschäftigte während dieser Zeit ihren Arbeitsplatz faktisch nicht verlassen können.

Die relevante Frage lautet deshalb nicht nur, wie einfach ein Angebot gestaltet ist, sondern ob die jeweilige Zielgruppe realistisch daran teilnehmen kann.

Gesundheitskompetenz benötigt Transfer

Ein einzelner Gesundheitsimpuls kann Aufmerksamkeit schaffen und neues Wissen vermitteln. Nachhaltiger Kompetenzaufbau benötigt jedoch häufig mehrere Kontaktpunkte.

Beschäftigte sollten Gelegenheit erhalten, Informationen zu reflektieren, neue Verhaltensweisen auszuprobieren und Erfahrungen in den eigenen Arbeitsalltag zu übertragen.

Ein Gesundheitsthema kann beispielsweise zunächst über einen Lernimpuls eingeordnet, anschließend durch eine Praxiseinheit konkretisiert und zu einem späteren Zeitpunkt erneut aufgegriffen werden. Individuelle Beratung, digitale Inhalte oder weiterführende Workshops können diesen Prozess ergänzen.

Damit verändert sich die Logik der Betrieblichen Gesundheitsförderung.

Statt voneinander unabhängiger Einzelmaßnahmen entsteht eine inhaltlich aufeinander abgestimmte Abfolge von Interventionen, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.

Individuelle Kompetenz und Arbeitsbedingungen zusammendenken

Die Förderung individueller Gesundheitskompetenz darf nicht dazu führen, gesundheitliche Verantwortung ausschließlich auf die Beschäftigten zu übertragen.

Verhaltensprävention und gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung erfüllen unterschiedliche Funktionen und müssen im professionellen BGM miteinander verbunden werden.

Beschäftigte können Kompetenzen im Umgang mit Stress entwickeln. Dauerhaft überhöhte Anforderungen bleiben dennoch eine organisationale Gestaltungsaufgabe.

Sie können ergonomisches Verhalten erlernen. Ungeeignete Arbeitsmittel oder Arbeitsplätze müssen trotzdem verändert werden.

Sie können Strategien zur Regeneration entwickeln. Ungünstige Arbeitszeitmodelle lassen sich dadurch nicht vollständig kompensieren.

Auch der GKV-Leitfaden Prävention verbindet im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung Maßnahmen zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung mit Maßnahmen zur Stärkung eines gesundheitsförderlichen Arbeits- und Lebensstils.

Professionelles BGM stärkt daher die individuellen Ressourcen und Kompetenzen der Beschäftigten und betrachtet gleichzeitig die Bedingungen, unter denen gesundheitsgerechtes Handeln stattfinden soll.

Gesundheitskompetenz und BGF systematisch evaluieren

Die Wirkung einzelner Gesundheitsmaßnahmen sollte anhand ihrer jeweiligen Zielsetzung bewertet werden.

Unternehmensweite Fehlzeiten sind dafür bei einzelnen Interventionen meist zu weit entfernt und werden von zahlreichen weiteren Faktoren beeinflusst.

Für Maßnahmen zur Förderung von Gesundheitskompetenz können zunächst deutlich näher liegende Kriterien betrachtet werden, beispielsweise:

• Bekanntheit des Angebots
• Reichweite innerhalb definierter Zielgruppen
• Verhältnis von Anmeldung und tatsächlicher Teilnahme
• wiederholte Nutzung
• wahrgenommene Relevanz
• Verständnis zentraler Gesundheitsinformationen
• Kompetenzzuwachs
• konkrete Transferabsichten
• Nutzung weiterführender Unterstützungsangebote

Entscheidend ist dabei eine differenzierte Betrachtung.

Eine insgesamt hohe Teilnahmequote kann beispielsweise verdecken, dass bestimmte Standorte oder Tätigkeitsgruppen kaum erreicht werden. Evaluation sollte deshalb nicht ausschließlich fragen, wie viele Beschäftigte teilgenommen haben, sondern welche Zielgruppen erreicht wurden und ob die ursprünglich angestrebte Veränderung unterstützt werden konnte.

Vom Maßnahmenkatalog zum gesteuerten BGF-Portfolio

Die Weiterentwicklung Betrieblicher Gesundheitsförderung besteht nicht darin, kontinuierlich neue Gesundheitsthemen und Formate hinzuzufügen.

Ein professionelles BGF-Portfolio verbindet Bedarf, Zielgruppen, geeignete Interventionen, Kommunikation, Transfer und Evaluation miteinander.

Dafür sollten Unternehmen regelmäßig überprüfen:

• Welche gesundheitlichen und organisationalen Handlungsfelder ergeben sich aus unseren Analysen?
• Welche Beschäftigtengruppen sind besonders relevant?
• Welche Angebote bestehen bereits?
• Welche Zielgruppen erreichen wir damit tatsächlich?
• Wo bestehen Zugangshürden?
• Welche Maßnahmen vermitteln Wissen, welche bauen Kompetenzen auf und welche unterstützen konkrete Veränderungen?
• Welche Ergebnisse werden erfasst und für die weitere BGM-Steuerung genutzt?

So wird Gesundheitsförderung von einer Sammlung einzelner Angebote zu einem systematisch gesteuerten Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Fazit: Gesundheitskompetenz braucht Wissen, Zugang und Handlungsmöglichkeiten

Gesundheitskompetenz im Unternehmen entsteht nicht durch die Anzahl verfügbarer Gesundheitsangebote.

Entscheidend ist, dass Beschäftigte relevante Gesundheitsinformationen verstehen, bewerten und für ihre eigenen Entscheidungen nutzen können. Dafür müssen Informationen verständlich, Maßnahmen zugänglich und konkrete Handlungsmöglichkeiten im Arbeitsalltag vorhanden sein.

Ein professionelles Betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet deshalb individuelle Gesundheitskompetenz mit gesundheitsgerechten betrieblichen Rahmenbedingungen.

Ausgangspunkt sind konkrete Bedarfe und Ziele. Darauf aufbauend werden relevante Beschäftigtengruppen, geeignete Formate, Kommunikationswege und Transfermöglichkeiten definiert und deren Ergebnisse systematisch ausgewertet.

Gesundheitsförderung entwickelt sich damit von einzelnen Gesundheitsangeboten zu einem zielgerichteten Prozess, der Beschäftigte befähigt und gleichzeitig die Bedingungen berücksichtigt, unter denen gesundheitsgerechtes Handeln möglich ist.