BGM-Wirkung messbar machen: Kennzahlen, Evaluation und systematische Steuerung

Wirkung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement systematisch erfassen

Betriebliches Gesundheitsmanagement verfolgt das Ziel, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu fördern sowie gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen zu gestalten. Ob diese Ziele erreicht werden, lässt sich jedoch nicht allein anhand der Anzahl durchgeführter Gesundheitstage, Workshops, Webinare oder anderer Gesundheitsangebote beurteilen.

Für eine fundierte Bewertung müssen Ausgangslage, Zielsetzung, Maßnahmen und geeignete BGM-Kennzahlen systematisch miteinander verbunden werden.

Im Mittelpunkt steht damit nicht die Frage, wie viele Aktivitäten innerhalb des BGM umgesetzt wurden. Entscheidend ist vielmehr, welche konkreten Veränderungen angestrebt werden und anhand welcher Kriterien sich deren Entwicklung überprüfen lässt.

Was bedeutet Wirkung im BGM?

Der Begriff Wirkung umfasst im Betrieblichen Gesundheitsmanagement unterschiedliche Betrachtungsebenen. Eine hohe Teilnahmequote kann ebenso als positives Ergebnis betrachtet werden wie eine verbesserte Arbeitsfähigkeit, veränderte Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung oder eine positive Entwicklung betrieblicher Kennzahlen.

Diese Ergebnisse sind grundsätzlich relevant, bilden jedoch unterschiedliche Stufen innerhalb eines BGM-Prozesses ab.

Für eine differenzierte Betrachtung bietet sich folgende Unterscheidung an:

• Struktur: Sind Verantwortlichkeiten, Ressourcen und geeignete Steuerungsprozesse etabliert?
• Umsetzung: Werden die geplanten Maßnahmen wie vorgesehen durchgeführt und die relevanten Zielgruppen erreicht?
• Ergebnis: Verändern sich Wissen, Verhalten, Kompetenzen oder wahrgenommene Arbeitsbedingungen?
• Gesundheit und Arbeitsfähigkeit: Entwickeln sich relevante gesundheitliche oder arbeitsbezogene Merkmale?
• Organisation: Zeigen sich längerfristige Veränderungen beispielsweise bei Arbeitsfähigkeit, Bindung, Fehlzeiten oder weiteren betrieblichen Kennzahlen?

Diese Ebenen stehen miteinander in Verbindung, dürfen jedoch nicht gleichgesetzt werden.

Eine hohe Teilnahme an einem Webinar dokumentiert beispielsweise zunächst die Reichweite eines Angebots. Ob sich daraus neues Wissen, verändertes Verhalten oder mittel- und langfristig gesundheitliche Veränderungen entwickeln, erfordert eine weiterführende Betrachtung.

Ein umfangreiches Maßnahmenangebot ist noch kein Nachweis für wirksames BGM

Gesundheitsförderung ist mittlerweile in zahlreichen Unternehmen fest etabliert. Eine aktuelle SKOLAWORK-Auswertung zeigt, dass in der jüngsten Betrachtungsperiode 94 Prozent der untersuchten Unternehmen Maßnahmen der Gesundheitsförderung anbieten. Gleichzeitig verfügt weniger als jedes fünfte Unternehmen über messbare BGM-Ziele mit eindeutig zugeordneten Kennzahlen.

Darin zeigt sich eine zentrale Herausforderung für die Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements: Zwischen der Umsetzung von Gesundheitsangeboten und einer nachvollziehbaren Bewertung ihrer Zielerreichung besteht häufig noch eine erhebliche Lücke.

Ein vielfältiges Maßnahmenportfolio kann sinnvoll und bedarfsgerecht sein. Ohne eine fundierte Analyse der Ausgangssituation und eine konkrete Zieldefinition bleibt jedoch weitgehend offen, anhand welcher Kriterien der Erfolg der Maßnahmen beurteilt werden soll.

Evaluation beginnt deshalb nicht erst nach Abschluss einer Maßnahme. Sie ist bereits Bestandteil der Planung.

Messbare BGM-Wirkung setzt klare Ziele voraus

Allgemein formulierte Zielsetzungen wie „Wir möchten die Gesundheit unserer Mitarbeitenden verbessern“ beschreiben zwar die grundsätzliche Ausrichtung eines BGM, reichen für eine systematische Steuerung jedoch nicht aus.

Für die Entwicklung geeigneter Kennzahlen muss konkretisiert werden, welche gesundheitliche oder organisationale Dimension betrachtet wird, welche Zielgruppe im Mittelpunkt steht, welcher Ausgangszustand verändert werden soll und in welchem Zeitraum eine Entwicklung erwartet wird.

Eine konkrete Zielsetzung könnte beispielsweise darin bestehen, die wahrgenommene Unterstützung durch Führungskräfte in einem besonders belasteten Unternehmensbereich innerhalb von zwölf Monaten zu verbessern.

Aus einer solchen Zieldefinition lassen sich anschließend geeignete Maßnahmen, Indikatoren und Messzeitpunkte ableiten.

Das gleiche Vorgehen lässt sich auf unterschiedliche BGM-Themen übertragen:

Bei der Bewegungsförderung kann beispielsweise die stärkere Integration von Bewegung in einen überwiegend sitzenden Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.

Im Bereich der mentalen Gesundheit können wahrgenommene Belastungen, vorhandene Ressourcen oder die Bekanntheit betrieblicher Unterstützungsangebote betrachtet werden.

Bei Führungskräfteprogrammen können Veränderungen des Führungsverhaltens, die Handlungssicherheit der Führungskräfte oder die Qualität gesundheitsbezogener Gespräche relevante Zielgrößen darstellen.

Bei einem organisationsweiten Betrieblichen Gesundheitsmanagement können wiederum die Qualität der vorhandenen Strukturen und die Weiterentwicklung des BGM-Prozesses selbst Gegenstand der Evaluation sein.

Je konkreter eine Zielsetzung formuliert ist, desto fundierter lässt sich ihre Entwicklung überprüfen.

Welche Wirkung betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen ist wissenschaftlich belegt?

Die Frage nach der generellen Wirksamkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements lässt sich wissenschaftlich nicht pauschal beantworten.

BGM ist kein einheitliches Interventionsprogramm. Es verbindet je nach Unternehmen unterschiedliche Ansätze aus den Bereichen Arbeitsgestaltung, Führung, Bewegung, mentale Gesundheit, Ergonomie, Prävention und organisationale Entwicklung.

Für zahlreiche einzelne betriebliche Gesundheitsinterventionen liegen wissenschaftliche Wirksamkeitsnachweise vor.

Eine 2025 in The Lancet Public Health veröffentlichte Auswertung von 88 Reviews mit insgesamt 339 metaanalytisch untersuchten Effekten zeigt unter anderem Wirkungen verschiedener Interventionen auf Stress, mentale Gesundheit, Bewegungsverhalten und weitere Gesundheitsparameter. Gleichzeitig fielen die Effekte häufig moderat aus und die Qualität der wissenschaftlichen Evidenz unterschied sich erheblich.

Für die betriebliche Praxis ist diese Differenzierung entscheidend. Gesundheitsmaßnahmen können wirksam sein. Ihre Wirkung hängt jedoch von der jeweiligen Zielgruppe, der Ausgangssituation, der Qualität der Intervention und den betrieblichen Rahmenbedingungen ab.

Professionelles BGM benötigt deshalb neben wissenschaftlicher Evidenz eine unternehmensspezifische Wirkungslogik.

Fehlzeiten sind relevant, aber nicht ausreichend

Arbeitsunfähigkeitsdaten gehören zu den am häufigsten betrachteten Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie liefern wichtige Informationen über betriebliche Entwicklungen, stehen jedoch am Ende einer komplexen Wirkungskette.

Arbeitsunfähigkeit wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Dazu gehören unter anderem gesundheitliche Voraussetzungen, Infektionsgeschehen, Altersstruktur, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Führung, private Einflussfaktoren sowie unterschiedliche Rahmenbedingungen im Umgang mit Arbeitsunfähigkeit.

Veränderungen der Fehlzeiten können deshalb in der Regel nicht eindeutig einzelnen BGM-Maßnahmen zugeschrieben werden.

Diese Einschränkung wird auch durch aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse gestützt. Eine 2026 veröffentlichte systematische Übersichtsarbeit und Metaanalyse zu betrieblichen Gesundheitsinterventionen zeigte über die untersuchten Studien hinweg keine statistisch gesicherte Reduktion der Krankheitstage. Bei der wirtschaftlichen Bewertung bestand eine Tendenz zu positiven Effekten, allerdings bei erheblicher statistischer Unsicherheit.

Dies bedeutet nicht, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement keine Wirkung entfaltet. Es verdeutlicht vielmehr, dass komplexe gesundheitliche und organisationale Entwicklungen nicht angemessen anhand einer einzelnen Kennzahl beurteilt werden können.

Frühindikatoren und Spätindikatoren gemeinsam betrachten

Für eine differenzierte BGM-Steuerung empfiehlt sich die Kombination verschiedener Kennzahlen.

Frühindikatoren

Frühindikatoren stehen vergleichsweise nah an den Bedingungen und Faktoren, die durch Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements beeinflusst werden können.

Dazu können beispielsweise gehören:

• Bekanntheit von Gesundheitsangeboten
• Reichweite innerhalb definierter Zielgruppen
• wahrgenommene Arbeitsbelastung
• Handlungsspielräume
• soziale Unterstützung
• Qualität der Zusammenarbeit
• wahrgenommenes Führungsverhalten
• Arbeitsfähigkeit
• Gesundheitskompetenz
• Nutzung betrieblicher Unterstützungsangebote
• Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
• ausgewählte gesundheitliche Parameter im Rahmen geeigneter Screeningangebote

Diese Indikatoren können frühzeitig Hinweise darauf liefern, ob sich relevante Faktoren in die angestrebte Richtung entwickeln.

Spätindikatoren

Spätindikatoren bilden stärker verdichtete und häufig längerfristige betriebliche Entwicklungen ab.

Hierzu zählen beispielsweise:

• Arbeitsunfähigkeitsquote
• Arbeitsunfähigkeitstage
• Langzeiterkrankungen
• Unfallgeschehen
• Fluktuation
• Frühverrentung
• ausgewählte Produktivitätskennzahlen

Auch diese Daten sind Bestandteil eines professionellen BGM-Reportings. Sie sollten jedoch nicht isoliert bewertet werden.

Ein BGM-Kennzahlen-Cockpit gewinnt deshalb insbesondere dann an Aussagekraft, wenn Frühindikatoren, Spätindikatoren und Informationen zur Umsetzung des BGM gemeinsam betrachtet werden.

Reichweite als relevante Steuerungsgröße

Teilnahmezahlen und Teilnahmequoten sind wichtige Kennzahlen, stellen jedoch zunächst keinen Nachweis gesundheitlicher Wirkung dar.

Sie zeigen, in welchem Umfang eine definierte Zielgruppe durch eine Maßnahme tatsächlich erreicht wurde.

Werden beispielsweise 500 Beschäftigte zu einer Veranstaltung eingeladen und zehn Personen nehmen teil, liefert dies zunächst eine Information über die Reichweite. Eine Aussage über die Qualität oder gesundheitliche Wirksamkeit des Angebots lässt sich daraus nicht unmittelbar ableiten.

Umgekehrt kann eine Veranstaltung mit 25 Teilnehmenden eine sehr hohe Zielerreichung aufweisen, wenn genau diese 25 Personen die zuvor definierte Zielgruppe darstellen.

Teilnahmequoten sollten deshalb stets in ihrem jeweiligen Kontext interpretiert werden. Relevant sind unter anderem folgende Aspekte:

• Welche Zielgruppe sollte erreicht werden?
• Wie groß ist diese Zielgruppe?
• Welche Beschäftigtengruppen nehmen teil?
• Welche Beschäftigtengruppen werden nicht erreicht?
• Bestehen Unterschiede zwischen Standorten, Tätigkeiten oder Arbeitszeitmodellen?
• Werden Angebote einmalig oder wiederholt genutzt?

Durch diese Differenzierung entwickelt sich aus einer reinen Teilnehmerzahl eine steuerungsrelevante Kennzahl.

Quantitative Kennzahlen benötigen qualitative Einordnung

Ein datenbasiertes BGM benötigt belastbare Kennzahlen. Eine ausschließlich quantitative Betrachtung greift jedoch häufig zu kurz.

Fällt beispielsweise die Teilnahme an einem Gesundheitsangebot an einem Produktionsstandort deutlich niedriger aus als in einem Verwaltungsbereich, macht die Kennzahl zunächst lediglich den Unterschied sichtbar.

Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein. Möglicherweise kollidiert das Angebot mit Schichtzeiten, Vertretungsregelungen erschweren die Teilnahme oder die gewählten Kommunikationskanäle erreichen die Beschäftigten nicht ausreichend.

Für die Interpretation quantitativer Ergebnisse sind deshalb häufig ergänzende qualitative Informationen erforderlich.

Geeignete Instrumente können unter anderem sein:

• Interviews
• Fokusgruppen
• Rückmeldungen von Führungskräften
• Steuerkreissitzungen
• Workshops
• offene Fragen in Mitarbeiterbefragungen
• Rückmeldungen von BGM-Multiplikatoren

Quantitative und qualitative Daten erfüllen dabei unterschiedliche Funktionen. Kennzahlen machen Auffälligkeiten und Entwicklungen sichtbar. Qualitative Informationen unterstützen dabei, deren Ursachen und Zusammenhänge zu verstehen.

Vorher-Nachher-Vergleiche schaffen eine belastbare Ausgangsbasis

Eine zentrale Voraussetzung für die Beurteilung von Veränderungen ist die Erfassung einer geeigneten Ausgangslage.

Auch der GKV-Spitzenverband sieht für die Evaluation betrieblicher Gesundheitsförderung Vorher-Nachher-Vergleiche und Follow-up-Erhebungen als geeignete Vorgehensweisen vor. Darüber hinaus wird eine Kombination von prozess- und ergebnisbezogenen Indikatoren sowie objektiven Daten und subjektiven Einschätzungen empfohlen.

Vor Beginn größerer Maßnahmen, Programme oder Gesundheitskampagnen sollte daher festgelegt werden, welche relevanten Kennzahlen bereits vorhanden sind und welche Daten gegebenenfalls zusätzlich erhoben werden müssen.

Nach Abschluss der Intervention kann überprüft werden, ob und in welchem Umfang sich die definierten Zielgrößen verändert haben.

Bei langfristig angelegten Themen können zusätzliche spätere Messzeitpunkte sinnvoll sein. Wissen, Zufriedenheit oder subjektiv wahrgenommener Kompetenzzuwachs lassen sich häufig unmittelbar nach einer Maßnahme erfassen. Ob sich daraus nachhaltige Veränderungen im Verhalten oder in den Arbeitsbedingungen entwickeln, wird dagegen häufig erst mit zeitlichem Abstand sichtbar.

Evaluationstiefe an Zielsetzung und Maßnahme ausrichten

Nicht jede Aktivität innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagements benötigt die gleiche Evaluationstiefe.

Bei einem kurzen Gesundheitsimpuls kann es beispielsweise ausreichend sein, Reichweite, Zufriedenheit sowie einen konkreten Lern- oder Transferaspekt zu erfassen.

Bei einem mehrmonatigen Führungskräfteprogramm können Vorher-Nachher-Befragungen, Transfermessungen und ausgewählte führungsbezogene Kennzahlen sinnvoll sein.

Bei organisationsweiten Veränderungen der Arbeitsbedingungen können Mitarbeiterbefragungen, Gefährdungsbeurteilungen, qualitative Analysen und längerfristige betriebliche Kennzahlen erforderlich sein.

Der Umfang der Evaluation sollte deshalb in einem angemessenen Verhältnis stehen zu:

• Zielsetzung
• Umfang
• Investition
• Reichweite
• strategischer Bedeutung

Eine professionelle Evaluation verfolgt nicht das Ziel, möglichst viele Daten zu erfassen. Entscheidend ist die Auswahl derjenigen Kennzahlen, die für die Bewertung einer Zielsetzung und für zukünftige Entscheidungen tatsächlich relevant sind.

Vom BGM-Reporting zur systematischen Steuerung

Die alleinige Erhebung und Dokumentation von Daten führt noch nicht zu einem steuerungsfähigen Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Kennzahlen entfalten ihren Nutzen erst dann, wenn aus ihren Ergebnissen konkrete Entscheidungen und Weiterentwicklungen abgeleitet werden.

Ein strukturierter BGM-Prozess verbindet deshalb:

Analyse → Zielsetzung → Maßnahme → Kennzahl → Evaluation → Entscheidung

Zeigt eine Evaluation beispielsweise, dass eine Maßnahme die vorgesehene Zielgruppe nicht erreicht, können Kommunikationswege, Zugänglichkeit oder Format überprüft und angepasst werden.

Verändert sich ein definierter Belastungsfaktor trotz verschiedener Maßnahmen nicht, sollte analysiert werden, ob die Ursachen stärker in den organisatorischen oder strukturellen Arbeitsbedingungen liegen.

Lassen sich im Rahmen eines Führungskräfteprogramms positive Entwicklungen erkennen, können erfolgreiche Bestandteile geprüft und gegebenenfalls auf weitere Bereiche übertragen werden.

Der zentrale Nutzen der Evaluation besteht deshalb nicht darin, einzelne Gesundheitsmaßnahmen nachträglich als erfolgreich oder erfolglos zu klassifizieren. Sie schafft vielmehr die Grundlage für fundierte Entscheidungen in der nächsten BGM-Steuerungsphase.

BGM-Wirkung systematisch messbar machen

Eine belastbare Ausgangsanalyse bildet die Grundlage für eine aussagekräftige Wirkungsmessung.

SKOLAWORK verbindet hierfür unterschiedliche Analyseebenen miteinander.

Mit dem BGM-RADAR können bestehende BGM-Strukturen anhand definierter Kriterien analysiert und Entwicklungspotenziale systematisch sichtbar gemacht werden. Mitarbeiterbefragungen und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ergänzen diese strukturelle Perspektive um die Wahrnehmung und Belastungssituation der Beschäftigten.

Auf dieser Grundlage können konkrete BGM-Ziele formuliert und geeignete Kennzahlen definiert werden.

Ein BGM-Kennzahlen-Cockpit führt relevante Informationen anschließend so zusammen, dass nicht ausschließlich einzelne Maßnahmen dokumentiert, sondern Entwicklungen über längere Zeiträume beobachtet, eingeordnet und gesteuert werden können.

Evaluation wird damit nicht als nachgelagerte Erfolgskontrolle verstanden, sondern als kontinuierlicher Bestandteil eines professionellen Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Fazit: Wirksames BGM beginnt vor der Maßnahme

Die Wirkung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements lässt sich nicht allein an der Anzahl durchgeführter Angebote, Gesundheitstage oder teilnehmender Beschäftigter beurteilen.

Entscheidend ist die nachvollziehbare Verbindung von Ausgangslage, Zielsetzung, Maßnahmen, Kennzahlen und Evaluation.

Dafür ist keine möglichst große Anzahl von Kennzahlen erforderlich. Wesentlich ist vielmehr, die für die jeweilige Zielsetzung relevanten Indikatoren auszuwählen und systematisch miteinander zu verbinden.

Ein professionelles BGM kombiniert deshalb Struktur- und Prozessdaten mit Früh- und Spätindikatoren sowie quantitative Ergebnisse mit qualitativen Rückmeldungen.

Nicht jede gesundheitliche oder organisationale Entwicklung lässt sich eindeutig auf eine einzelne Maßnahme zurückführen. Durch eine systematische Evaluation können Unternehmen jedoch wesentlich fundierter beurteilen, ob definierte Ziele erreicht werden, welche Ansätze weitergeführt werden sollten und in welchen Bereichen eine gezielte Weiterentwicklung des BGM erforderlich ist.