BGM Wirkung messbar machen

Wie wirkt Betriebliches Gesundheitsmanagement? 

Betriebliches Gesundheitsmanagement soll Gesundheit fördern, Arbeitsfähigkeit unterstützen und gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen schaffen. Ob ein BGM diese Ziele tatsächlich erreicht, lässt sich jedoch nicht daran erkennen, wie viele Gesundheitstage, Workshops oder digitale Angebote durchgeführt wurden.

Wirkung im BGM entsteht dann, wenn aus klar definierten Zielen überprüfbare Veränderungen werden. Dafür müssen Ausgangslage, Maßnahmen und geeignete BGM Kennzahlen systematisch miteinander verbunden werden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie viel BGM machen wir? Sondern: Was möchten wir verändern und können wir erkennen, ob diese Veränderung tatsächlich eingetreten ist?

Was bedeutet Wirkung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement?

Der Begriff Wirkung wird im BGM häufig sehr unterschiedlich verwendet.

Eine hohe Teilnahme an einem Gesundheitstag kann als Erfolg bewertet werden. Ein Unternehmen kann sinkende Fehlzeiten als Wirkung seines Gesundheitsmanagements interpretieren. Ein anderes betrachtet die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit oder positive Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung.

Alle diese Größen können relevant sein. Sie beschreiben jedoch unterschiedliche Ebenen.

Deshalb sollte zunächst unterschieden werden zwischen:

• Struktur: Sind Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Steuerungsprozesse vorhanden?
• Umsetzung: Werden geplante Maßnahmen tatsächlich durchgeführt und die vorgesehenen Zielgruppen erreicht?
• Ergebnis: Verändern sich Wissen, Verhalten, Kompetenzen oder wahrgenommene Arbeitsbedingungen?
• Gesundheit und Arbeitsfähigkeit: Entwickeln sich relevante gesundheitliche oder arbeitsbezogene Merkmale?
• Organisation: Zeigen sich langfristig Veränderungen beispielsweise bei Arbeitsfähigkeit, Bindung, Fehlzeiten oder anderen betrieblichen Kennzahlen?

Diese Ebenen bauen teilweise aufeinander auf, sind aber nicht identisch.

Ein gut besuchtes Webinar kann beispielsweise eine hohe Reichweite erzielen. Ob sich dadurch Wissen verändert, neues Verhalten entwickelt oder langfristig ein gesundheitlicher Effekt entsteht, muss gesondert betrachtet werden.

Warum viele Maßnahmen noch kein wirksames BGM ergeben

Gesundheitsförderung ist in vielen Unternehmen inzwischen fest etabliert.

Eine aktuelle SKOLAWORK Auswertung zeigt beispielsweise, dass in der jüngsten Betrachtungsperiode 94 Prozent der untersuchten Unternehmen Maßnahmen der Gesundheitsförderung anbieten. Gleichzeitig formuliert weniger als jedes fünfte Unternehmen messbare BGM Ziele mit eindeutig zugeordneten Kennzahlen.

Das verdeutlicht eine zentrale Herausforderung:

Zwischen „Wir bieten etwas an“ und „Wir wissen, was wir damit erreichen“ liegt ein wesentlicher Entwicklungsschritt.

Ein umfangreiches Maßnahmenportfolio kann sinnvoll sein. Ohne vorher definierten Bedarf und ein konkretes Ziel lässt sich seine Wirkung jedoch kaum beurteilen.

Genau deshalb beginnt Evaluation nicht nach einer Maßnahme. Sie beginnt bereits bei deren Planung.

BGM Wirkung beginnt mit einem klaren Ziel

Ein häufiges BGM Ziel lautet:

Wir möchten die Gesundheit unserer Mitarbeitenden verbessern.

Für eine strategische Steuerung ist diese Formulierung zu allgemein.

Welche Gesundheit? Bei welcher Zielgruppe? Welcher Ausgangszustand soll verändert werden? In welchem Zeitraum? Und woran soll die Veränderung sichtbar werden?

Ein konkreteres Ziel könnte beispielsweise lauten:

Die wahrgenommene Unterstützung durch Führungskräfte in einem besonders belasteten Unternehmensbereich soll innerhalb von zwölf Monaten verbessert werden.

Aus dieser Zielsetzung lassen sich anschließend geeignete Maßnahmen und Kennzahlen ableiten.

Das gleiche Prinzip gilt für andere Themen:

Bei Bewegungsförderung kann die Integration von Bewegung in einen überwiegend sitzenden Arbeitsalltag im Mittelpunkt stehen.

Bei mentaler Gesundheit kann es um wahrgenommene Belastungen, Ressourcen oder die Bekanntheit bestehender Unterstützungsangebote gehen.

Bei Führungskräfteprogrammen können Führungsverhalten, Handlungssicherheit oder die Qualität gesundheitsbezogener Gespräche betrachtet werden.

Bei einem organisationsweiten BGM kann wiederum der Aufbau und die Qualität der BGM Strukturen selbst Gegenstand der Evaluation sein.

Je präziser das Ziel, desto sinnvoller lässt sich Wirkung messen.

Welche Wirkung von BGM ist wissenschaftlich belegt?

Die pauschale Frage „Wirkt BGM?“ lässt sich wissenschaftlich kaum mit einem einfachen Ja oder Nein beantworten.

Schon deshalb, weil Betriebliches Gesundheitsmanagement kein einzelnes standardisiertes Programm ist. Es kann Arbeitsgestaltung, Führung, Bewegung, mentale Gesundheit, Ergonomie, organisationale Veränderungen und zahlreiche weitere Ansätze miteinander verbinden.

Für einzelne betriebliche Gesundheitsinterventionen gibt es durchaus Wirksamkeitsnachweise.

Eine 2025 im Lancet Public Health veröffentlichte Auswertung von 88 Reviews und insgesamt 339 metaanalytisch untersuchten Effekten zeigt unter anderem Wirkungen verschiedener Interventionen auf Stress, mentale Gesundheit, Bewegungsverhalten und weitere Gesundheitsparameter. Gleichzeitig waren die Effekte häufig eher moderat und die Qualität der wissenschaftlichen Evidenz sehr unterschiedlich.

Das ist für die Praxis eine wichtige Erkenntnis.

Betriebliche Gesundheitsmaßnahmen können wirken. Aber nicht jede Maßnahme wirkt bei jeder Zielgruppe, in jedem Unternehmen und unter allen Rahmenbedingungen gleichermaßen.

Genau deshalb benötigt professionelles BGM eine eigene betriebliche Wirkungslogik.

Wirkung ist mehr als eine sinkende Fehlzeitenquote

Fehlzeiten gehören zu den am häufigsten betrachteten Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Sie sind relevant, haben aber einen entscheidenden Nachteil: Sie entstehen am Ende einer langen Wirkungskette.

Arbeitsunfähigkeit wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Dazu gehören gesundheitliche Voraussetzungen, Infektionsgeschehen, Alter, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Führung, private Faktoren und unterschiedliche Regelungen zur Arbeitsunfähigkeit.

Eine Veränderung der Fehlzeiten lässt sich deshalb selten eindeutig einer einzelnen BGM Maßnahme zuschreiben.

Auch die aktuelle Forschung mahnt hier zur Vorsicht. Eine 2026 veröffentlichte systematische Übersichtsarbeit und Metaanalyse zu betrieblichen Gesundheitsinterventionen fand über die untersuchten Studien hinweg keine statistisch gesicherte Reduktion der Krankheitstage. Bei der wirtschaftlichen Bewertung zeigte sich zwar eine Tendenz zu positiven Effekten, allerdings mit erheblicher statistischer Unsicherheit.

Das bedeutet nicht, dass BGM keine Wirkung entfaltet.

Es bedeutet vielmehr, dass komplexe gesundheitliche und organisationale Veränderungen nicht sinnvoll über eine einzige Kennzahl bewertet werden können.

Frühindikatoren und Spätindikatoren miteinander verbinden

Für die BGM Steuerung ist deshalb eine Kombination unterschiedlicher Kennzahlen sinnvoll.

Frühindikatoren

Frühindikatoren liegen näher an den Bedingungen, die durch das BGM unmittelbar beeinflusst werden können.

Dazu können beispielsweise gehören:

• Bekanntheit von Gesundheitsangeboten
• Reichweite innerhalb definierter Zielgruppen
• wahrgenommene Arbeitsbelastung
• Handlungsspielräume
• soziale Unterstützung
• Qualität der Zusammenarbeit
• wahrgenommenes Führungsverhalten
• Arbeitsfähigkeit
• Gesundheitskompetenz
• Nutzung betrieblicher Unterstützungsangebote
• Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
• ausgewählte gesundheitliche Parameter bei geeigneten Screeningangeboten

Diese Kennzahlen können vergleichsweise früh zeigen, ob sich etwas in die gewünschte Richtung entwickelt.

Spätindikatoren

Spätindikatoren bilden stärker verdichtete betriebliche Entwicklungen ab.

Dazu gehören beispielsweise:

• Arbeitsunfähigkeitsquote
• Arbeitsunfähigkeitstage
• Langzeiterkrankungen
• Unfallgeschehen
• Fluktuation
• Frühverrentung
• ausgewählte Produktivitätskennzahlen

Auch diese Daten gehören in ein professionelles BGM Reporting.

Sie sollten jedoch nicht isoliert interpretiert werden.

Ein Kennzahlen Cockpit wird deshalb besonders aussagekräftig, wenn Frühindikatoren, Spätindikatoren und Informationen über die BGM Umsetzung gemeinsam betrachtet werden.

Reichweite ist ein Ergebnis, aber noch keine gesundheitliche Wirkung

Teilnahmezahlen sind für die Steuerung trotzdem wichtig.

Sie beantworten eine andere Frage:

Erreichen wir überhaupt die Menschen, für die eine Maßnahme entwickelt wurde?

Wenn 500 Beschäftigte zu einer Veranstaltung eingeladen werden und zehn teilnehmen, ist das eine wichtige Information. Sie sagt jedoch zunächst etwas über die Reichweite und nicht über die Wirksamkeit des Inhalts aus.

Umgekehrt kann ein Angebot mit 25 Teilnehmenden sehr erfolgreich sein, wenn genau diese 25 Personen die definierte Zielgruppe darstellen.

Deshalb sollten Teilnahmequoten immer im Kontext betrachtet werden.

Relevant sind beispielsweise:

• Welche Zielgruppe sollte erreicht werden?
• Wie groß ist diese Zielgruppe?
• Welche Beschäftigtengruppen nehmen teil?
• Welche werden nicht erreicht?
• Gibt es Unterschiede zwischen Standorten oder Tätigkeiten?
• Werden Angebote einmalig oder wiederholt genutzt?

Damit wird aus einer einfachen Teilnehmerzahl eine steuerungsrelevante Information.

Quantitative Kennzahlen erklären nicht alles

Ein professionelles BGM braucht Daten. Es sollte sich jedoch nicht ausschließlich auf Zahlen beschränken.

Angenommen, die Teilnahme an einem Gesundheitsangebot fällt an einem Produktionsstandort deutlich niedriger aus als in der Verwaltung.

Die Kennzahl zeigt die Abweichung.

Sie erklärt aber noch nicht deren Ursache.

Vielleicht liegt das Angebot während einer ungünstigen Schichtzeit. Vielleicht fehlt eine geeignete Vertretungsregelung. Vielleicht wurde die Maßnahme über einen Kommunikationskanal beworben, der in diesem Bereich kaum genutzt wird.

Erst qualitative Informationen machen die Kennzahl interpretierbar.

Deshalb können unter anderem sinnvoll sein:

• Interviews
• Fokusgruppen
• Rückmeldungen von Führungskräften
• Steuerkreissitzungen
• Workshops
• offene Fragen in Mitarbeiterbefragungen
• Rückmeldungen von BGM Multiplikatoren

Für ein datenbasiertes BGM entsteht daraus eine wichtige Kombination:

Quantitative Daten zeigen, wo etwas auffällt. Qualitative Informationen helfen zu verstehen, warum.

Vorher und Nachher messen

Eine der einfachsten Möglichkeiten, Wirkung besser einzuschätzen, ist der Vergleich zwischen Ausgangslage und späterem Zustand.

Bereits der GKV Spitzenverband sieht für die Evaluation betrieblicher Gesundheitsförderung Vorher Nachher Vergleiche und Follow up Erhebungen als geeignete Vorgehensweise vor.

Für Unternehmen bedeutet das:

Bevor eine größere Maßnahme oder Kampagne beginnt, sollte feststehen, welche relevanten Kennzahlen bereits vorhanden sind und welche zusätzlich erhoben werden müssen.

Nach der Umsetzung kann anschließend überprüft werden, ob sich diese Größen verändert haben.

Bei langfristigen Themen ist zudem ein späterer Messzeitpunkt sinnvoll.

Denn unmittelbar nach einem Workshop können Wissen und Zufriedenheit vergleichsweise leicht erfasst werden. Ob sich daraus dauerhaft anderes Verhalten oder veränderte Arbeitsbedingungen entwickeln, zeigt sich häufig erst Monate später.

Wirkung muss zur Maßnahme passen

Nicht jede BGM Aktivität benötigt dieselbe Evaluationstiefe.

Bei einem kurzen Gesundheitsimpuls kann es ausreichend sein, Reichweite, Zufriedenheit und einen konkreten Lern oder Transferaspekt zu erfassen.

Bei einem mehrmonatigen Führungskräfteprogramm können Vorher Nachher Befragungen, Transfermessungen und ausgewählte Führungskennzahlen sinnvoll sein.

Bei einer organisationsweiten Veränderung der Arbeitsbedingungen sind wiederum Mitarbeiterbefragungen, Gefährdungsbeurteilungen, qualitative Analysen und längerfristige Kennzahlen relevant.

Der Evaluationsaufwand sollte deshalb immer in einem angemessenen Verhältnis zu:

• Zielsetzung
• Umfang
• Investition
• Reichweite
• strategischer Bedeutung

stehen.

Nicht alles, was messbar ist, muss gemessen werden.

Entscheidend sind die Kennzahlen, die eine tatsächliche Entscheidung ermöglichen.

Vom Reporting zur BGM Steuerung

Eine weitere Herausforderung entsteht, wenn Unternehmen zwar viele Daten sammeln, daraus aber keine Konsequenzen ableiten.

Reporting allein erzeugt noch keine Steuerung.

Ein funktionierender BGM Prozess benötigt deshalb eine klare Verbindung:

Analyse → Ziel → Maßnahme → Kennzahl → Evaluation → Entscheidung

Zeigt eine Evaluation, dass eine Maßnahme die gewünschte Zielgruppe nicht erreicht, muss die Kommunikation oder das Format angepasst werden.

Verändert sich ein definierter Belastungsfaktor trotz verschiedener Maßnahmen nicht, sollte geprüft werden, ob seine Ursachen möglicherweise stärker in den Arbeitsbedingungen liegen.

Zeigen Führungskräfteprogramme positive Veränderungen, können erfolgreiche Bestandteile systematisch auf weitere Bereiche übertragen werden.

Evaluation dient damit nicht primär dazu, ein Gesundheitsprogramm nachträglich als erfolgreich oder erfolglos zu bewerten.

Ihr eigentlicher Wert liegt darin, bessere Entscheidungen für die nächste BGM Steuerungsphase zu ermöglichen.

BGM Wirkung systematisch messbar machen

Die Voraussetzung für eine aussagekräftige Wirkungsmessung ist eine belastbare Ausgangslage.

SKOLAWORK verbindet deshalb unterschiedliche Analyseebenen miteinander.

Mit dem BGM-RADAR können bestehende BGM Strukturen anhand definierter Kriterien analysiert und Entwicklungspotenziale sichtbar gemacht werden. Mitarbeiterbefragungen und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ergänzen diese strukturelle Perspektive um die Wahrnehmung der Beschäftigten.

Darauf aufbauend können konkrete BGM Ziele und passende Kennzahlen entwickelt werden.

Ein BGM Kennzahlen Cockpit führt relevante Informationen anschließend so zusammen, dass nicht nur einzelne Maßnahmen dokumentiert, sondern Entwicklungen über einen längeren Zeitraum beobachtet und gesteuert werden können.

Damit entsteht aus Evaluation keine nachträgliche Erfolgskontrolle, sondern ein kontinuierlicher Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Fazit: Wirksames BGM beginnt nicht mit der Maßnahme

Die Wirkung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements lässt sich nicht an der Anzahl von Angeboten, Teilnehmenden oder Gesundheitstagen allein erkennen.

Entscheidend ist eine nachvollziehbare Verbindung zwischen Ausgangslage, Zielsetzung, Umsetzung und Evaluation.

Dafür braucht es keine möglichst große Zahl an Kennzahlen.

Es braucht die richtigen Kennzahlen für die richtigen Ziele.

Ein professionelles BGM kombiniert deshalb Struktur und Prozessdaten mit Früh und Spätindikatoren, quantitativen Ergebnissen und qualitativen Rückmeldungen.

So lässt sich nicht jede gesundheitliche Entwicklung eindeutig auf eine einzelne Maßnahme zurückführen. Aber Unternehmen können deutlich besser beurteilen, ob sie ihre definierten Ziele erreichen, welche Ansätze funktionieren und wo das BGM gezielt weiterentwickelt werden sollte.