Führungskräfte im BGM: Rolle, Verantwortung und gesundheitsgerechte Führung

Warum Führung für das Betriebliche Gesundheitsmanagement relevant ist

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird auf Unternehmensebene geplant und gesteuert. Ein wesentlicher Teil der Arbeitsbedingungen entsteht jedoch dort, wo Aufgaben verteilt, Prioritäten gesetzt, Entscheidungen getroffen und Teams geführt werden.

Führungskräfte beeinflussen beispielsweise Handlungsspielräume, Informationsflüsse, Zusammenarbeit, soziale Unterstützung und den Umgang mit hoher Arbeitsbelastung. Führung kann dadurch eine Ressource darstellen, unter ungünstigen Bedingungen jedoch auch selbst zu einem Belastungsfaktor werden.

Auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beschreibt Führungshandeln als bedeutsamen Faktor für Zufriedenheit, Wohlbefinden und Gesundheit bei der Arbeit. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen insbesondere Zusammenhänge zwischen mitarbeiterorientierter beziehungsweise transformationaler Führung und der psychischen Gesundheit von Beschäftigten. Destruktives Führungsverhalten kann dagegen als zusätzlicher Stressor wirken.

Gesundheitsorientierte Führung ist deshalb kein eigenständiges Zusatzthema neben dem BGM. Sie betrifft unmittelbar die Gestaltung des Arbeitsalltags.

1. Führungskräfte gestalten gesundheitsrelevante Arbeitsbedingungen

Eine zentrale Funktion von Führungskräften liegt in der Organisation von Arbeit.

Nicht alle betrieblichen Belastungen können auf Führungsebene beeinflusst werden. Personalausstattung, Schichtsysteme, wirtschaftliche Anforderungen oder umfassende Veränderungsprozesse werden häufig auf anderen Ebenen entschieden. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen verfügen Führungskräfte jedoch über relevante Gestaltungsmöglichkeiten.

Dazu gehören beispielsweise:

• Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zu strukturieren,
• Prioritäten transparent zu machen,
• angemessene Handlungsspielräume zu ermöglichen,
• Informations- und Abstimmungsprozesse zu gestalten,
• Zusammenarbeit und soziale Unterstützung zu fördern,
• Belastungen frühzeitig anzusprechen,
• Erholung und Pausen im Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Gesundheitsgerechte Führung bedeutet damit deutlich mehr als wertschätzende Kommunikation. Sie betrifft die konkrete Gestaltung von Arbeit.

Der aktuelle Leitfaden Prävention des GKV-Spitzenverbandes ordnet die gesundheitsgerechte Führung entsprechend dem Handlungsfeld der Beratung zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung zu. Zu den relevanten Inhalten gehören unter anderem gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation, Kommunikation, Gesprächsführung, der Umgang mit belasteten Beschäftigten und die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens.

2. Führungskräfte unterstützen den Transfer des BGM in den Arbeitsalltag

Unternehmen können umfangreiche Gesundheitsprogramme bereitstellen. Ob Beschäftigte diese Angebote tatsächlich wahrnehmen können und als glaubwürdig erleben, hängt jedoch auch von den Bedingungen in ihren jeweiligen Arbeitsbereichen ab.

Ein Bewegungsangebot entfaltet nur begrenzte Reichweite, wenn Beschäftigte ihren Arbeitsplatz faktisch nicht verlassen können. Maßnahmen zur Stressbewältigung verlieren an Glaubwürdigkeit, wenn hohe Belastungen im Team dauerhaft nicht angesprochen werden können. Auch Gesundheitstage, Screenings oder Beratungsangebote erreichen ihre Zielgruppen nur dann, wenn eine Teilnahme organisatorisch ermöglicht wird.

Führungskräfte sind deshalb wichtige Transferpartner des BGM.

Sie müssen Gesundheitsangebote weder selbst organisieren noch dauerhaft bewerben. Sie sollten jedoch die grundlegenden Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements kennen, relevante Angebote einordnen können und die organisatorischen Voraussetzungen für eine Teilnahme unterstützen.

Gleichzeitig können sie wichtige Rückmeldungen an die BGM-Steuerung geben. Führungskräfte erleben unmittelbar, wenn bestimmte Beschäftigtengruppen nicht erreicht werden, Arbeitsabläufe die Teilnahme erschweren oder sich neue Belastungsschwerpunkte entwickeln.

Diese Beobachtungen ersetzen keine systematische Analyse durch Mitarbeiterbefragungen, Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastung oder BGM-Kennzahlen. Sie können jedoch helfen, quantitative Ergebnisse einzuordnen und betriebliche Zusammenhänge besser zu verstehen.

3. Gesundheitsorientierte Führung benötigt Selbstführung

Von Führungskräften wird häufig erwartet, Belastungen im Team wahrzunehmen, Orientierung zu geben, Veränderungen zu begleiten und gleichzeitig wirtschaftliche und organisationale Ziele zu erreichen.

Dabei stehen Führungskräfte selbst unter teilweise hohen Anforderungen.

Sie bewegen sich zwischen Unternehmenszielen, Personalverantwortung, Veränderungsprozessen und den Erwartungen ihrer Mitarbeitenden. Hybride Zusammenarbeit, Fachkräftemangel, steigende Veränderungsgeschwindigkeit und zunehmende Komplexität können diese Anforderungen zusätzlich erhöhen.

Die BAuA weist darauf hin, dass die Arbeits- und Gesundheitssituation von Führungskräften mit ihrem gesundheitsförderlichen Führungsverhalten zusammenhängt. Die Bedingungen, unter denen Führungskräfte selbst arbeiten, können damit mittelbar auch für die Beschäftigten relevant werden.

Gesundheitsorientierte Führung benötigt deshalb auch gesundheitsorientierte Selbstführung.

Dazu gehören insbesondere die Fähigkeit, eigene Belastungen wahrzunehmen, Prioritäten zu setzen, Grenzen zu erkennen, Regeneration zu ermöglichen und mit widersprüchlichen Anforderungen konstruktiv umzugehen.

Auch der GKV-Leitfaden berücksichtigt ausdrücklich die Stärkung gesundheitsfördernder Ressourcen bei Führungskräften, einen gesundheitsgerechten Arbeits- und Lebensstil sowie Strategien zum Umgang mit eigenen Belastungen.

Ein Unternehmen kann daher gesundheitsgerechte Führung nicht ausschließlich von seinen Führungskräften einfordern. Es muss gleichzeitig prüfen, unter welchen Bedingungen diese selbst führen und arbeiten.

Klare Rollengrenzen bei Gesundheit und psychischer Belastung

Besonders beim Thema mentale Gesundheit ist eine klare Rollenabgrenzung erforderlich.

Führungskräfte sollten Veränderungen wahrnehmen, Gespräche ermöglichen und wissen, welche internen oder externen Unterstützungsangebote zur Verfügung stehen. Sie müssen jedoch keine gesundheitlichen Ursachen beurteilen, Diagnosen stellen oder therapeutische Aufgaben übernehmen.

Ihre Aufgabe besteht darin, aufmerksam zu führen, Veränderungen im Arbeitskontext anzusprechen und bei Bedarf auf geeignete Unterstützungsstrukturen hinzuweisen.

Je nach Organisation können dazu beispielsweise BGM, Personalbereich, BEM, Betriebsärztlicher Dienst, Sozialberatung oder externe Beratungsangebote gehören.

Diese Klarheit ist auch für die Führungskräfte selbst wichtig. Gesundheitsorientierte Führung bedeutet nicht, für die Gesundheit anderer verantwortlich zu sein. Sie bedeutet, die eigene Führungsrolle und die damit verbundenen Gestaltungsmöglichkeiten professionell wahrzunehmen.

Führungskräfte systematisch in das BGM einbinden

Führungskräfte sollten nicht erst dann einbezogen werden, wenn eine Gesundheitsmaßnahme bereits geplant ist und in den Teams kommuniziert werden soll.

Ihre Perspektive kann in unterschiedlichen Phasen des BGM-Prozesses relevant sein.

Analyse: Führungskräfte können Hinweise zu Arbeitsbedingungen, organisatorischen Besonderheiten und wahrgenommenen Belastungsschwerpunkten geben.

Maßnahmenplanung: Sie können einschätzen, welche Formate unter den jeweiligen Arbeitsbedingungen realistisch umsetzbar sind.

Umsetzung: Führungskräfte können geeignete Rahmenbedingungen schaffen und den Transfer in den Arbeitsalltag unterstützen.

Evaluation: Sie können Rückmeldungen zu Akzeptanz, Umsetzbarkeit und möglichen Veränderungen liefern.

Führungskräfte werden dadurch nicht zu BGM-Verantwortlichen. Sie werden vielmehr als relevante Akteure in einen strukturierten BGM-Prozess eingebunden.

Welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen

Ein allgemeines Seminar zum Thema Gesundheit reicht für diese Rolle häufig nicht aus.

Führungskräftequalifizierung sollte sich an den tatsächlichen Anforderungen der jeweiligen Organisation und Führungsebene orientieren. Eine Teamleitung in der Produktion arbeitet unter anderen Rahmenbedingungen als eine Führungskraft mit einem international verteilten hybriden Team. Auch die strategischen Gestaltungsmöglichkeiten unterscheiden sich zwischen operativer Führung und oberem Management.

Zentrale Kompetenzfelder sind insbesondere:

• Zusammenhang zwischen Arbeit, Führung und Gesundheit
• Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
• gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation
• wertschätzende und klare Kommunikation
• Umgang mit belasteten Beschäftigten
• Gesundheits- und Rückkehrgespräche
• Selbstführung und Umgang mit eigenen Belastungen
• Kenntnis der betrieblichen BGM- und Unterstützungsstrukturen

Entscheidend ist der Transfer in konkrete Führungssituationen. Führungskräfte sollten nicht nur wissen, was gesundheitsorientierte Führung bedeutet, sondern Handlungssicherheit für ihren tatsächlichen Führungsalltag entwickeln.

Gesund führen bedeutet auch, organisationale Grenzen zu erkennen

Führungskräftetrainings können wichtige Kompetenzen stärken. Sie können jedoch ungünstige organisationale Bedingungen nicht kompensieren.

Eine Führungskraft kann Handlungsspielräume fördern. Wenn Prozesse keinerlei Entscheidungsspielräume zulassen, bleiben ihre Möglichkeiten begrenzt.

Sie kann Erholung und Abgrenzung unterstützen. Wenn die Organisation gleichzeitig permanente Erreichbarkeit erwartet, entsteht ein struktureller Widerspruch.

Ebenso lassen sich dauerhaft zu hohe Arbeitsmengen, fehlende Ressourcen oder unklare Prozesse nicht allein durch einen gesundheitsorientierten Führungsstil lösen.

Professionelles BGM betrachtet deshalb nicht ausschließlich das Verhalten einzelner Führungskräfte. Es analysiert ebenso, welche organisationalen Bedingungen gesundheitsgerechte Führung ermöglichen oder erschweren.

An dieser Stelle verbinden sich Betriebliches Gesundheitsmanagement, Führungskräfteentwicklung, Arbeitsgestaltung und Organisationsentwicklung.

Gesundheitsorientierte Führung messbar weiterentwickeln

Auch Führungskräfteprogramme sollten nicht ausschließlich anhand der Anzahl durchgeführter Schulungen oder Teilnehmenden bewertet werden.

Entscheidend ist, ob sich relevante Kompetenzen, Verhaltensweisen oder Arbeitsbedingungen entwickeln.

Geeignete Ansatzpunkte für die Evaluation können beispielsweise sein:

• wahrgenommene Führungsqualität
• Wertschätzung und soziale Unterstützung
• Beteiligungs- und Handlungsmöglichkeiten
• Informations- und Kommunikationsqualität
• Umgang mit hoher Belastung
• Handlungssicherheit der Führungskräfte
• Bekanntheit betrieblicher Unterstützungsangebote
• Transfer der Trainingsinhalte in konkrete Führungssituationen

Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen oder der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung können diese Perspektive ergänzen.

Fehlzeiten können als übergeordnete betriebliche Kennzahl beobachtet werden, sollten jedoch nicht als unmittelbarer Wirkungsnachweis eines einzelnen Führungskräftetrainings interpretiert werden.

Professionelle Evaluation betrachtet daher nicht nur, wie viele Führungskräfte qualifiziert wurden, sondern welche relevanten Veränderungen im Führungsalltag und in den gesundheitsbezogenen Arbeitsbedingungen erkennbar sind.

Fazit: Führung ist ein wichtiger Bestandteil strategischen BGM

Führungskräfte beeinflussen Arbeitsorganisation, Kommunikation, Zusammenarbeit und den Umgang mit Belastungen. Damit haben sie eine wichtige Funktion innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Ihre Rolle besteht jedoch nicht darin, die Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu übernehmen. Entscheidend ist, dass sie ihren tatsächlichen Gestaltungsspielraum gesundheitsbewusst nutzen, geeignete Unterstützungsstrukturen kennen und BGM im Arbeitsalltag angemessen unterstützen.

Gleichzeitig muss die Organisation die Gesundheit und Arbeitsbedingungen der Führungskräfte selbst berücksichtigen und Rahmenbedingungen schaffen, unter denen gesundheitsgerechte Führung möglich ist.

Strategisches BGM verbindet deshalb gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung, gesundheitsorientiertes Führungsverhalten und Selbstführung mit den organisationalen Rahmenbedingungen des Unternehmens.