Betriebliche Prävention neu denken: BGM, Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin wirksam verbinden

Betriebliche Prävention rückt stärker in den Fokus

Am 16. Juli 2026 hat das Bundesministerium für Gesundheit eine neue Präventionsoffensive gestartet. Zu den fünf übergeordneten Zielen gehört ausdrücklich gesundes und produktives Arbeiten. Dabei soll insbesondere das Zusammenwirken von Betrieblicher Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz verbessert werden.

Der politische Impuls trifft auf bereits umfangreiche Aktivitäten in der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Nach dem Präventionsbericht 2025 investierten die gesetzlichen Krankenkassen im Jahr 2024 rund 282 Millionen Euro in BGF und erreichten damit mehr als zwei Millionen Beschäftigte in 28.142 Betrieben.

Umfang und Reichweite von Präventionsangeboten sind wichtige Größen. Für die betriebliche Praxis stellt sich jedoch zusätzlich die Frage, wie unterschiedliche Präventionsaktivitäten miteinander verbunden und auf gemeinsame gesundheitliche und organisationale Ziele ausgerichtet werden können.

Betriebliche Prävention umfasst unterschiedliche Aufgaben

Gesundheit im Unternehmen wird von verschiedenen betrieblichen Akteuren und Systemen beeinflusst. Diese erfüllen unterschiedliche Funktionen und sollten fachlich nicht gleichgesetzt werden.

Der Arbeitsschutz verfolgt den gesetzlichen Auftrag, Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit zu schützen. Eine zentrale Grundlage bildet die Gefährdungsbeurteilung, aus der erforderliche Schutzmaßnahmen abgeleitet werden.

Die Arbeitsmedizin ergänzt diese Perspektive unter anderem durch die Beteiligung an der Gefährdungsbeurteilung, arbeitsmedizinische Beratung und Vorsorge sowie die Beurteilung der Wechselwirkungen zwischen Arbeit und Gesundheit.

Die Betriebliche Gesundheitsförderung richtet den Blick zusätzlich auf die Stärkung gesundheitlicher Ressourcen sowie auf gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen und Verhaltensweisen. Der aktuelle GKV-Leitfaden sieht dafür ausdrücklich ein multimodales, ganzheitliches und strukturiertes Vorgehen unter Beteiligung der relevanten betrieblichen Akteure vor.

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement setzt dort an, wo Arbeitsunfähigkeit bereits eingetreten ist und eine nachhaltige Rückkehr beziehungsweise der Erhalt des Arbeitsplatzes unterstützt werden soll.

Diese Bereiche haben unterschiedliche gesetzliche Grundlagen, Verantwortlichkeiten und fachliche Aufgaben. Gerade deshalb besteht der strategische Ansatz nicht darin, sie organisatorisch gleichzusetzen, sondern ihre relevanten Schnittstellen systematisch zu gestalten.

Vom Nebeneinander zu einer abgestimmten Präventionsstrategie

In der betrieblichen Praxis können Gesundheitsaktivitäten aus unterschiedlichen Strukturen heraus entstehen.

Der Arbeitsschutz analysiert Gefährdungen. Die Arbeitsmedizin gewinnt Erkenntnisse zu arbeitsbezogenen gesundheitlichen Fragestellungen. Krankenkassen unterstützen BGF-Prozesse und Maßnahmen. Der Personalbereich entwickelt Führungskräfteprogramme. Das BEM beschäftigt sich mit längerfristigen Arbeitsunfähigkeitsverläufen. Zusätzlich werden Gesundheitschecks, Aktionstage, Beratungsangebote oder digitale Gesundheitsprogramme durchgeführt.

Jede dieser Aktivitäten kann für sich genommen sinnvoll sein.

Potenzial geht jedoch verloren, wenn Analyse, Zielsetzung, Maßnahmenplanung und Evaluation unabhängig voneinander erfolgen.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beschreibt betriebliche Präventionsarbeit entsprechend als ein Zusammenspiel unterschiedlicher gesundheitsbezogener Aktivitäten. Im Mittelpunkt stehen dabei die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitsanforderungen und Arbeitsbeziehungen sowie die Verbindung von Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention. Für mittlere und größere Unternehmen kann die notwendige Vernetzung nach Einschätzung der BAuA über das Betriebliche Gesundheitsmanagement erfolgen.

Damit erhält BGM eine zentrale koordinierende Funktion.

BGM als verbindender Steuerungsprozess

Betriebliches Gesundheitsmanagement sollte in diesem Verständnis nicht als weiterer einzelner Gesundheitsbereich neben Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin oder BGF verstanden werden.

Seine Funktion liegt vielmehr darin, relevante Informationen zusammenzuführen, Handlungsfelder zu priorisieren, gemeinsame Zielsetzungen zu entwickeln und die Umsetzung sowie Evaluation zu koordinieren.

Ein strukturierter Prozess kann beispielsweise folgender Logik folgen:

Analyse → Priorisierung → Zielsetzung → abgestimmter Maßnahmenmix → Umsetzung → Evaluation → Weiterentwicklung

Innerhalb dieses Prozesses bleiben die fachlichen Verantwortlichkeiten erhalten.

Die Fachkraft für Arbeitssicherheit bleibt für ihre Arbeitsschutzaufgaben zuständig. Betriebsärztinnen und Betriebsärzte erfüllen ihre arbeitsmedizinischen Aufgaben. Krankenkassen unterstützen im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Führungskräfte verantworten die Gestaltung von Arbeit innerhalb ihres jeweiligen Handlungsspielraums.

Das BGM schafft die Verbindung zwischen diesen Perspektiven und richtet sie soweit sinnvoll auf gemeinsame Ziele aus.

Gemeinsame Analyse statt isolierter Datenbestände

Eine integrierte Präventionsstrategie benötigt eine fundierte Informationsgrundlage.

Dabei geht es nicht darum, sämtliche Gesundheitsdaten in einer zentralen Datenbank zusammenzuführen. Insbesondere individuelle medizinische Informationen unterliegen besonderen Anforderungen an Datenschutz und ärztliche Schweigepflicht.

Auf organisationaler Ebene können jedoch unterschiedliche Informationsquellen gemeinsam betrachtet werden.

Dazu können beispielsweise gehören:

• Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung
• Mitarbeiterbefragungen
• Arbeitsunfähigkeitsanalysen
• BGM-Kennzahlen
• Erkenntnisse zu Arbeitsfähigkeit und Arbeitsbedingungen
• anonymisierte beziehungsweise aggregierte arbeitsmedizinische Erkenntnisse
• Ergebnisse aus Gesundheitszirkeln und Workshops
• BEM-bezogene Erkenntnisse auf geeigneter aggregierter Ebene
• Teilnahme- und Reichweitendaten der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Erst die Verbindung unterschiedlicher Perspektiven ermöglicht eine differenzierte Einschätzung darüber, welche gesundheitlichen Themen für eine Organisation tatsächlich relevant sind.

Eine einzelne Kennzahl liefert selten eine ausreichende Entscheidungsgrundlage.

Gemeinsame Ziele verbinden unterschiedliche Präventionsmaßnahmen

Besonders deutlich wird der Nutzen einer integrierten Betrachtung, wenn nicht einzelne Maßnahmen, sondern übergeordnete gesundheitliche Ziele den Ausgangspunkt bilden.

Ein Ziel könnte beispielsweise darin bestehen, hohe psychische Belastungen in einem definierten Unternehmensbereich systematisch zu reduzieren.

Dazu können unterschiedliche Ansätze beitragen: Die Gefährdungsbeurteilung liefert Erkenntnisse zu belastungsrelevanten Arbeitsbedingungen. Führungskräfte können hinsichtlich Arbeitsorganisation und Kommunikation qualifiziert werden. Beschäftigte können Angebote zur individuellen Stressbewältigung erhalten. Arbeitsmedizinische Beratung kann zusätzliche Unterstützung bieten.

Keine dieser Maßnahmen ersetzt die andere.

Erst ihr abgestimmtes Zusammenspiel ermöglicht eine umfassendere Präventionsstrategie.

Ähnlich kann bei muskuloskelettalen Belastungen verfahren werden. Ergonomische Arbeitsgestaltung, technische und organisatorische Maßnahmen, arbeitsmedizinische Vorsorge sowie Bewegungs- und Kompetenzangebote für Beschäftigte können unterschiedliche Ebenen desselben Handlungsfeldes adressieren.

Die zentrale Planungsfrage verändert sich dadurch:

Nicht „Welche Gesundheitsmaßnahme führen wir durch?“, sondern „Welches gesundheitliche beziehungsweise organisationale Ziel verfolgen wir und welche Interventionen sind dafür auf den unterschiedlichen Ebenen erforderlich?“

Arbeitsbedingungen und individuelles Gesundheitsverhalten gemeinsam betrachten

Professionelle Prävention benötigt sowohl Verhältnis- als auch Verhaltensprävention.

Beschäftigte können Wissen über Bewegung, Ernährung, mentale Gesundheit oder Regeneration erwerben und ihre individuellen Gesundheitskompetenzen erweitern. Gleichzeitig werden gesundheitliche Belastungen wesentlich durch die Bedingungen beeinflusst, unter denen gearbeitet wird.

Ein Stressmanagement-Angebot kann individuelle Bewältigungskompetenzen stärken. Dauerhaft ungünstige Arbeitsorganisation muss dennoch auf organisationaler Ebene bearbeitet werden.

Ergonomische Beratung kann Beschäftigten gesundheitsgerechtes Verhalten vermitteln. Ungeeignete Arbeitsmittel benötigen trotzdem eine technische oder organisatorische Lösung.

Gesundheitsförderung und Arbeitsgestaltung sollten deshalb nicht gegeneinander gestellt werden.

Auch das Bundesgesundheitsministerium beschreibt Betriebliche Gesundheitsförderung ausdrücklich als Verbindung von Maßnahmen, die sowohl am Verhalten der Beschäftigten als auch an Arbeitstätigkeit, Arbeitsbedingungen und betrieblichen Rahmenbedingungen ansetzen.

Medizinische Prävention fachlich richtig einordnen

Medizinische Prävention kann eine weitere Perspektive innerhalb einer umfassenden Gesundheitsstrategie eröffnen.

Dabei ist eine klare fachliche Abgrenzung erforderlich.

Arbeitsmedizinische Vorsorge ist eine gesetzlich geregelte individuelle Arbeitsschutzmaßnahme. Sie bezieht sich auf die Wechselwirkungen zwischen konkreten Arbeitsbedingungen und Gesundheit und dient insbesondere dazu, arbeitsbedingte Erkrankungen frühzeitig zu erkennen und zu verhindern.

Zusätzliche freiwillige medizinische Präventionsangebote oder Gesundheitschecks verfolgen einen anderen Ansatz. Sie können Beschäftigten beispielsweise individuelle gesundheitliche Risikofaktoren verdeutlichen, Gesundheitskompetenz fördern und Anlässe für weiterführende Prävention schaffen.

Beide Perspektiven können Bestandteil einer umfassenden betrieblichen Gesundheitsstrategie sein, sollten jedoch hinsichtlich Zielsetzung, Rechtsgrundlage, Datenschutz und medizinischer Verantwortung klar voneinander abgegrenzt bleiben.

Für das BGM ist insbesondere relevant, welche übergeordneten gesundheitlichen Handlungsfelder sich auf organisationaler Ebene ergeben und welche Angebote daraus sinnvoll abgeleitet werden können.

Prävention benötigt gemeinsame Steuerungsstrukturen

Eine integrierte Präventionsstrategie entsteht nicht allein dadurch, dass verschiedene Fachbereiche miteinander kommunizieren.

Erforderlich sind verbindliche Strukturen für Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

Ein BGM-Steuerungsgremium kann hierfür beispielsweise relevante Akteure aus Personal, Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin, BGM, BEM, Führung und Interessenvertretung zusammenbringen. Je nach Fragestellung können weitere interne oder externe Partner eingebunden werden.

Auch der GKV-Leitfaden Prävention sieht ausdrücklich die Beteiligung der zuständigen internen und externen Akteure einschließlich Betriebsärztinnen und Betriebsärzten sowie Fachkräften für Arbeitssicherheit vor.

Für eine wirksame Zusammenarbeit sollten insbesondere folgende Punkte geklärt sein:

• Welche gesundheitlichen Ziele verfolgt das Unternehmen?
• Welche Informationen stehen für die Analyse zur Verfügung?
• Wer trägt für welche Themen die fachliche Verantwortung?
• Welche Maßnahmen werden bereits umgesetzt?
• Wo bestehen Schnittstellen oder Versorgungslücken?
• Welche Kennzahlen werden für die Steuerung genutzt?
• In welchen Abständen werden Ergebnisse gemeinsam bewertet?

Damit entwickelt sich Zusammenarbeit von einem informellen Austausch zu einem strukturierten Managementprozess.

Gemeinsame Kennzahlen schaffen Steuerungsfähigkeit

Eine integrierte Präventionsstrategie benötigt auch eine gemeinsame Sicht auf Ergebnisse.

Fehlzeiten können dabei eine relevante Kennzahl darstellen, reichen für die Steuerung jedoch nicht aus. Arbeitsunfähigkeit entsteht durch zahlreiche Einflussfaktoren und bildet häufig erst eine späte Entwicklung ab.

Für ein differenziertes BGM-Reporting sollten deshalb unterschiedliche Ebenen berücksichtigt werden.

Dazu gehören beispielsweise:

Strukturindikatoren:
Verantwortlichkeiten, BGM-Strukturen, Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen, vorhandene Unterstützungsangebote.

Prozessindikatoren:
Reichweite, Teilnahme, Umsetzung definierter Maßnahmen, Bearbeitungsstand identifizierter Handlungsfelder.

Frühindikatoren:
Arbeitsfähigkeit, wahrgenommene Belastungen, Handlungsspielräume, Führungsqualität, Gesundheitskompetenz oder soziale Unterstützung.

Spätindikatoren:
Arbeitsunfähigkeit, Langzeiterkrankungen, Fluktuation, Unfallgeschehen oder weitere relevante betriebliche Kennzahlen.

Ein BGM-Kennzahlen-Cockpit kann diese unterschiedlichen Perspektiven zusammenführen und Entwicklungen über längere Zeiträume sichtbar machen.

Damit wird Prävention nicht nur dokumentiert, sondern steuerbar.

Mehr Präventionsausgaben allein beantworten nicht die Wirkungsfrage

Die aktuellen Zahlen zeigen, dass erhebliche Ressourcen in Gesundheitsförderung und Prävention investiert werden. Allein die gesetzlichen Krankenkassen stellten 2024 rund 282 Millionen Euro für Betriebliche Gesundheitsförderung bereit.

Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet jedoch nicht ausschließlich, wie viele Maßnahmen finanziert oder wie viele Beschäftigte erreicht werden.

Relevant ist ebenso, ob Angebote aus konkreten Bedarfen abgeleitet werden, unterschiedliche Präventionsbereiche aufeinander abgestimmt sind und anschließend überprüft wird, ob die definierten Ziele erreicht werden.

Damit verschiebt sich der Fokus von der Anzahl betrieblicher Gesundheitsaktivitäten zur Qualität des zugrunde liegenden Präventionsprozesses.

Fazit: Prävention braucht Verbindung statt zusätzlicher Einzelstrukturen

Unternehmen verfügen bereits über zahlreiche Instrumente, Akteure und Angebote zur Förderung und zum Schutz der Gesundheit ihrer Beschäftigten.

Die nächste Entwicklungsstufe besteht deshalb nicht zwangsläufig darin, weitere Gesundheitsmaßnahmen hinzuzufügen.

Größeres Potenzial liegt häufig in der systematischen Verbindung bestehender Strukturen.

Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin, Betriebliche Gesundheitsförderung, BEM und ergänzende Präventionsangebote erfüllen unterschiedliche Funktionen. Ein strategisches Betriebliches Gesundheitsmanagement kann diese Perspektiven verbinden, gemeinsame Handlungsfelder identifizieren und eine strukturierte Steuerung ermöglichen.

Dafür benötigt es eine fundierte Analyse, klare Verantwortlichkeiten, messbare Ziele, einen abgestimmten Maßnahmenmix und eine kontinuierliche Evaluation.

Die aktuelle politische Aufmerksamkeit für Prävention bietet Unternehmen damit vor allem einen Anlass, die eigene Struktur zu überprüfen:

Nicht nur welche Präventionsangebote vorhanden sind, sondern wie aus ihnen ein zusammenhängender und steuerbarer Prozess für Gesundheit und Arbeitsfähigkeit entsteht.